近年來，中國建材集團積極適應經濟發展新常態，遵循市場經濟規律和企業發展規律，開展一系列市場化改革，在推進混合所有制經濟發展方面進行了大膽探索，按照“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，走出一條以國民共進方式進行市場化改革和行業結構調整的新路。

　　成立于1984年的中國建材集團有限公司（以下簡稱“中國建材”）是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產業集團，是國務院國資委發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點企業。作為充分競爭領域央企，該集團原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”。2002年以來，面對企業做強做優做大和行業“多散亂”的雙重壓力，中國建材在市場的倒逼下，一手抓行業整合，一手抓資本混合，重組近千家民營等不同所有制企業，走出了一條以國民共進方式進行市場化改革和行業結構調整的新路，迅速躍居全球最大的建材工業制造商。集團董事長宋志平表示：“與市場資源的聯合、與社會資本的混合這兩大改革改變了集團的命運，改革發展取得了實效。”

　　重組千家民企

　　中國建材的混改既是壓力所倒逼，也是企業遵循市場經濟規律和企業發展邏輯的主動選擇。中國建材處于充分競爭行業，水泥、玻璃等行業產能嚴重過剩、布局分散、惡性競爭情況較為突出。發展混合所有制經濟，加快推進資源整合、結構優化和產業升級成為中國建材集團成功“突圍”、實現快速發展的現實選擇。

　　改革之初，為做大做強，中國建材集團決定回歸水泥等大宗建材行業，但中國建材幾乎沒有水泥企業，怎么辦？集團通過與市場資源的聯合和與社會資本的混合兩大改革改變了命運，探索出資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的成長模式，解決了資金從哪里來、資源從哪里來、規模效益從哪里來、技術從哪里來的問題，在自身實現持續快速發展的同時，推動行業實現從速度到質量、從規模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉變。

　　2006年前后，水泥行業面臨產能過剩、集中度低、競爭無序的“多散亂”問題，華東等區域水泥行業惡性競爭造成企業虧損嚴重。中國建材抓住國家產業結構調整的有利時機，推進行業的供給側結構性改革。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業，一躍成為產能4.5億噸、全球規模最大的水泥供應商，被媒體譽為“水泥大王”，創造了世界水泥發展史上的奇跡。這一大規模重組的實踐入選哈佛商學院案例。

　　由于中國建材帶頭推進聯合重組，我國水泥行業產能集中度從2006年的16%增至2015年底的58%左右，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。在聯合重組的同時，中國建材帶頭淘汰落后產能和過剩產能，推動行業減量發展，積極倡導市場競合，推動自律限產、錯峰生產，讓產品價格回歸合理水平，有力地推動了水泥行業健康穩定發展。

　　經過多年實踐，在混合所有制改革中，中國建材集團探索了“三層混合”模式。第一層，上市公司層面，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，平臺公司層面，把民營企業的部分股份提上來交叉持股；第三層，業務公司層面，給原所有者留30%左右的股權。通過三層混合，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入到央企內部，提升了企業的競爭力。

　　中國建材集團還根據下屬企業特性和實際情況，在南京凱盛國際工程有限公司、合肥水泥研究設計院等轉制科研院所、高新技術企業，探索員工持股，堅持試點先行，規范操作，有序推進，把企業效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動要素結合起來，建立健全激勵約束長效機制，留住核心骨干，吸收外部人才，極大地增強了企業的凝聚力、創造力和競爭力，真正實現了“員工和企業共同成長”。

　　“三七原則”與“三盤牛肉”

　　對于發展混合所有制，有國企擔心，國有資本會被“螞蟻搬家”式地蠶食，民企則擔心會被“公私合營”。那么，中國建材的重組與混合是如何讓雙方心甘情愿、共生多贏的？記者深入走訪企業，了解到中國建材混改有四個特點。

　　一是以“央企市營”贏得機制優勢。“央企市營”是中國建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者屬性，包括四個內涵：堅持企業中黨組織的政治核心作用；帶頭執行黨和國家的方針政策；主動承擔政治責任和社會責任；創造良好的經濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富。“市營”是市場化屬性，包含五個核心：股權多元化、規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、公司內部機制市場化、依照市場規則開展企業運營。通過“央企市營”，中國建材集團建立起適應市場經濟的體制機制，活力和競爭力極大增強，實現了與多種所有制企業共生多贏。

　　二是以“三七原則”設計股權結構。混合所有制是國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的新型所有制形式。到底怎么進行股權設計？《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》提出，“要充分發揮市場機制作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”。中國建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股權結構。“正三七”是中國建材集團持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進行相對控股。中國建材集團董事長宋志平提出，發展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下，探索多元化股權結構，重點是要引入積極股東。改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權過于分散，否則就會“三個和尚沒水吃”，股東無法統一意見或不會真正關心公司發展，使得公司權利被內部人控制。至于“倒三七”，指的是中國建材集團的上市公司采取“倒三七”的股權結構，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創業者保留約30%的股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控制權，也確保了上市公司和子公司的利潤。

　　三是以“三盤牛肉”吸引民營企業。未來學家、管理大師約翰·奈斯比特在《定見》一書中提出“變革，就要端出牛肉”。在與民營企業混合的過程中，中國建材準備了三盤“牛肉”：第一，聘請專業中介機構進行市場評估，在定價公允透明的基礎上讓創業者原始投資獲得合理回報；第二，留給創業者30%的股份，讓創業者有機會分享整合后的效益；第三，繼續留用那些有能力、有業績、有職業操守的創業者，吸引其成為職業經理人，既穩定了重組企業，充實優化了管理團隊，也為優秀的民營企業家提供了實現個人價值和回饋國家的事業平臺。

　　四是以“包容文化”推動和諧發展。堅持以人為本，通過與自然、社會、競爭者、員工和諧，實現包容性增長；實施綠海戰略，引領行業重塑競爭有序、健康運行的生態格局，贏得社會廣泛支持；建立以融合為特質的企業文化，使重組企業產生強烈的歸屬感，營造“中建材一家”的濃厚氛圍。

　　對于混改的體會，中國建材集團董事長宋志平有這樣一番表述非常貼切。他說，“混合”是一場對企業包容性的考驗，靠的不僅僅是條條款款的約束，而是包容的智慧。混合所有制企業好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。君子和而不同，只有國企真正與民企形成水稻一樣的“雜交”優勢，才能確保混合成功，實現和諧共贏。

　　混改實現共生多贏

　　中國建材集團通過發展混合所有制經濟，為企業注入了強大的內生動力，取得了顯著成效。

　　一是促進了企業活力和競爭力。在混合所有制的激勵和帶動下，中國建材產業布局不斷優化，經營機制、管理體制、員工觀念煥然一新。十年間，中國建材實現跨越式發展，收入、利潤雙雙增長100倍，年復合增長率超過40%，凈資產回報率連年超過15%，國有資產保值增值率連年超過110%，連續七年獲國資委年度經營業績考核A級，連續五年進入世界500強。通過“混改”，打造出多個實力雄厚的產業平臺，成長為中國最大、全球第二的綜合性建材產業集團，在水泥、石膏板、玻璃纖維等行業產能位居世界第一。

　　二是放大了國有資本功能。中國建材混合所有制企業數量占比超過85%，以300億元國有權益，吸引1000億元社會資本，撬動4300億元總資產，實現了國有資本保值增值，顯著放大了國有資本功能。

　　三是培育了一批優秀骨干企業和善打硬仗的企業家隊伍。在混合所有制的內在激勵推動下，中國建材集團逐步營造了企業家成長和企業家精神發揮的良好生態環境，培育出南方水泥、中國巨石、中復神鷹、中復連眾等一批管理優秀、業績優異、競爭力突出的骨干企業，涌現出一批民營企業出身的優秀職業經理人、企業家。

　　四是加速行業供給側結構性改革進程。在中國建材大規模聯合重組的推動下，我國水泥行業集中度從2008年的16%提高到2015年的58%，探索出一條以行業整合、國民共進方式推進過剩行業供給側改革的有效路徑。中國建材發揮了中央企業在技術創新和承擔社會責任的“國家隊”作用，通過推進“混改”，聚焦行業技術制高點，取得一系列重大突破。

　　五是開創了國有經濟與民營經濟共生多贏局面。中國建材把央企的規范治理、規模優勢、技術實力與民企的靈活性、激勵機制、企業家精神融合起來，形成獨有的強大的“混合”優勢，實現了不同所有制經濟取長補短、相互促進、共同發展，開創了“國”“民”共進、共生多贏的局面。